Қаржы құрылымы: негізгі ұғымдар, түрлері, қалыптасу көздері, құрылыс принциптері

2024 Автор: Henry Conors | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2024-02-12 09:47

Кәсіпорынның қаржылық құрылымының тұжырымдамасы және қаржылық жауапкершілік орталығының соған байланысты термині (ҚРҚ деп қысқартылған) тек тәжірибеші мамандар жасаған санаттар болып табылады. Сонымен қатар, бұл жағдайда мақсаттар тек практикалық. Қаржы құрылымы мен CFD дегеніміз не екенін анықтайық. Сонымен қатар, біз жіктеуді, қалыптасу көздерін, сондай-ақ компания құрылымын құру принциптерін қарастырамыз.

Санат түбірлері

Мақсатқа жетемін десеңіз, жоспарыңыз болуы керек. Сонымен қатар, оны жүзеге асыру үшін бюджет қажет. Сонымен, жоспарда мақсатқа жету жолында мүмкін болатын кедергілерді еңсеру нұсқаларын ұсыну керек, басқаша айтқанда, сценарийлік бюджеттеу қажет. Дегенмен, бұл теориялық тәсіл.

Егер сіз де осыны іс жүзінде жүзеге асырғыңыз келсе, сіздің командаңызда, командаңызда кімнің не үшін жауапты екенін нақты анықтау керек. Мұны есте ұстаған жөнкез келген топтың қызметіндегі келіспеушілік тіпті ең мұқият және сауатты жоспарды бұзуы мүмкін. Сондықтан ұйымдағы бюджеттеу қаржылық құрылымнан басталады. Соңғысы қызметкерлердің қайсысының не үшін жауапты екенін анықтайды.

ФРК не үшін жауапты?

Ресей кәсіпкерлері негізінен бюджеттік және басқарушылық есеп қаржы бөлімінің құзыреті мен құзырында екеніне сенімді. Демек, жауапкершілік орталығы, кәсіпорынның қаржылық құрылымы таза қаржылық ұғымдар болып табылады. Бұл өз бетінше қалыптасқан экономикалық құрылымдардың көбінесе нақты дүниеден бөлек өмір сүретінін және дамитынын толық түсіндіреді. Басқаша айтқанда, олар тек есеп функцияларын орындайтын «виртуалды» CFD-ге толы. Жауапкершілік орталықтары басқару мақсатында емес, есеп жүргізу үшін құрылғанын айта кеткен жөн. Бұл теңестіруді әбден табиғи деп атауға болады: қаржы бөлімі және бухгалтерлік есеп жүргізеді. Менеджмент, ең алдымен, бас директордың құқығы.

Ұйымның қаржылық құрылымы бюджетті басқару құралы ретінде болуы үшін әрбір қаржылық жауапкершілік орталығы материалдық категория ретінде ғана әрекет етпеуге міндеттенеді. Ол жанды болуы керек, басқаша айтқанда, CFD деп компанияның нақты қызметкері, әдетте, бөлім басшысы ретінде түсіну керек. Ол бизнесте болып жатқан нақты процестерді басқарады. Сіз белгілі бір бизнес-процестің нәтижелерін бағалау екенін білуіңіз керектиісті қаржылық көрсеткіштер арқылы жүзеге асырылады. Бұл жағдайда жауапкершілікті қаржылық көрсеткішті құрайтын бизнес-процестерді басқарудың міндеттемесі мен мүмкіндігі ретінде түсіну маңызды. Соңғысы үшін CFD жауапты.

Осылайша, қаржылық қызметтің құрылымын құрайтын CFD жалпы қабылданған классификациясы анық және ашық болады. Оның үстіне, жаңа типтегі жауапкершілік орталықтарын құруға деген ұмтылыс өздігінен жойылады. Бұл тілекті дербес категория ретінде қарастыратын болсақ, онда ол мүлдем кінәсіз. Дегенмен, дәл осы тәжірибе, ең алдымен, ұйымдағы бөлімшелер басшылығының өздері басқара алмайтын шаруашылық жоспарының көрсеткіштеріне жауап беруіне әкеледі. Сонымен қатар, ең маңызды қаржылық нәтижелер мүлдем бақылаусыз қалады.

Жауапкершілікті осылайша бөлу психологиялық тұрғыдан айқын нәтижелерге әкелетінін есте ұстаған жөн: егер нақты бизнес-процесті басқарудың нақты мүмкіндіктері болмаса және белгілі бір көрсеткіш үшін жауапкершілік жүктелсе, онда басшылық индикатордың өзін басқаруға тырысады, бірақ қағаз жүзінде ғана.

Табыс орталығы

Қаржы және қаржылық құрылым түсінігі табыс орталықтарымен тығыз байланысты категориялар. Оларды қызметтерді, өнімдерді нарыққа енгізуге жауапты бөлімшелер деп түсіну керек. Олар ең алдымен сату процесін басқарады, сондықтан олар әсер ете аладытабыс үшін. Олардың басты мақсаты – сатылған өнім көлемін барынша арттыру. Кіріс орталығы басқаратын сату бизнес-процессіне қандай да бір жолмен әсер етуі мүмкін негізгі көрсеткіштер - сатылған өнімнің ассортименті, бағасы және саны.

Маржаны басқару

Бұл бөлімдер көбінесе сату көлеміне қол жеткізу үшін тым көп жеңілдік жасамау үшін шекті табысты мақсат етіп қояды. Бұл олардың қандай да бір түрде шекті табыспен байланысты екенін білдірмейді. Айта кету керек, сату бөлімі шекті кірістің бір ғана аспектісін басқарады - кірістің өзі. Бұл кәсіпорын маржасын оңтайландыру үшін жеткіліксіз.

Бұл кірісті толық бақылау үшін сіз басқа нәрселермен қатар сатып алу/өндіріс, сонымен қатар сату процесіне, басқаша айтқанда, өнімнің өзіндік құнына әсер ете білуіңіз керек. Үлкен суретті көріп, бизнес-процестерді үйлестіре алатын ортақ саясатты әзірлеу қажет. Бұл пайда орталығының жауапкершілігі.

Кіріс орталығының басшылығы ешбір жағдайда өндіріс немесе сатып алу процесін басқармайтынын ескеріңіз. Бұл өнімнің өзіндік құнына әсер ете алмайтынын көрсетеді. «Шекті кіріс орталығы» терминін енгізуден бастап, әдетте, сату бөлімі оған айналады. Ол табыс орталығы болып қала береді. Бұл оның табиғатында.

Дегенмен, бүгінде сіз есептеп отырған жағдайды жиі кездестіруге боладысату қызметінің шекті табысы қаржылық құрылымның мақсатты көрсеткіші ретінде компания басшылығы бұл туралы тыныштандырады. Осылайша, өндіріс және сатып алу бөлімдерінің операциялары маржаны ұлғайту жөніндегі негізгі мақсатқа сәйкес келе ме деген сұрақ сахнаның артында қалады.

Жай маржа емес

Мұндай кіріс әрқашан сату саясатын қалыптастыру процесінде ескерілетін негізгі критерий болып саналмайды. Жалпы компанияны дамытуға, сондай-ақ тәуекелдерді азайтуға қатысты ойлар әлдеқайда маңызды болуы мүмкін. Мысалы, бәсекелестерді нарыққа кіргізбеу үшін ассортиментке маржа төмен өнімдерді қосуға болады. Фирмалар кейде әрбір жеке баппен жасалған маржаға қарамастан, бүкіл өнім желісін қамтамасыз етуді міндетті етеді (бұл сатудың егжей-тегжейлі мониторингін, сондай-ақ «сан/баға» арақатынасы арқылы басқаруды жоққа шығармайтынын қосу керек).

Компанияның ассортименті экономикалық жағдайлар өзгерген жағдайда ең алдымен қымбат өнімге тұрақсыз сұраныспен байланысты тәуекелдерді сақтандыру мақсатында салыстырмалы түрде төмен маржадағы өнімдерді қамтуы мүмкін. Бұл кіріс орталығының жұмысы стратегиялық жоспарда компанияның мүдделеріне қайшы келмеуі үшін менеджер ассортимент саясаты саласында қосымша мақсаттарды (оларды шектеулер деп атауға болады) белгілеуі керек дегенді білдіреді. сонымен қатар сатып алушыларға, тарату арналарына, тұтынушыларға және т.б. қатысты саясаттар.

Шығын орталықтары

Қаржылық-экономикалық құрылымға шығындар орталықтары да кіреді. Олар екі түрге жіктеледі: стандартталмаған және стандартты шығындар орталықтары. Бұл бөлімше, ең алдымен, осындай орталықтар басқаратын бизнес-процестердің түбегейлі айырмашылығымен байланысты. Бұл өнімділікті толық бақылау үшін әртүрлі қаржылық коэффициенттерді пайдалануды талап етеді.

Стандартты шығындар

Кез келген дерлік компанияның қаржылық құрылымын құрайтын стандартты шығындар орталықтарымен басқарылатын бизнес-процестер тұтынылатын ресурстардың өнімі мен көлемі арасында болатын қатынаспен сипатталады. Мысалы, сатып алу, өндіріс бөлімдері. Айта кету керек, олар кірістер мен кірістерді басқармайды.

Бұл жағдайда өнімнің қажетті көлемі, сондай-ақ бір бірлікке ресурстық қаражатты жұмсау нормалары сырттан анықталады. Мұндай бөлімшелер қызметінің тиімділігінің негізгі критерийлері болып мыналар қарастырылады: шығаруға байланысты жоспарлы тапсырманың орындалуы және өнімнің немесе жұмыстың сапасына қойылатын талаптардың орындалуы. Ең бастысы, жұмыстардың немесе өнімнің сапалық сипаттамалары әдетте ресурстарды тұтынудағы белгілі бір нормаларды сақтаумен тікелей байланысты.

Ресей Федерациясының аумағында жалпы қабылданған, басқаруы жоспарда көрсетілген шығындар деңгейіне қол жеткізу үшін жауап беретін бірлік ретінде әрекет ететін қаржылық құрылымның осы элементінің анықтамасы мақсатты дұрыс анықтамайды. мұндай бірлік. Оның мақсаты «шығындар деңгейіне жету» емес, емесүнемдеу. Біз берілген көлемде және параметрлерде шығару туралы айтып отырмыз. Шығын стандарттары бұл шығарылымға қатысты болуы тиіс шектеулерден басқа ештеңе емес.

Стандарттанбаған шығындар

Белгілі болғандай, кәсіпорынның қаржылық құрылымына нормаланған шығындар орталықтарынан басқа, стандартталмаған шығындар орталықтары кіреді. Олар кірістегі бизнес-процеспен тұтынылатын ресурстар көлемі мен шығыстағы қорытындылар арасында тікелей байланысы жоқ бизнес-процестерді басқарады. Жұмыстың пайдалы нәтижесі мен мұндай бірліктердің шығындары арасындағы байланыстың анық еместігі кез келген жағдайда бұл шығындарды қажет болған жағдайда компанияның қызметі үшін ауыртпалықсыз азайтуға болатындай әсер қалдырады. Дегенмен, біз отырған жердегі бұтақты кездейсоқ кесіп алмау үшін бағалауда өте сақ болуымыз керек.

Бөлімшелерді бизнес үшін маңызды нақты мақсаттарға жету үшін құрылған стандартталмаған түрдегі шығындар орталықтары деп түсіну керек. Мысалы:

• оқиғаны қорлайтын (қорлайтын емес): тендерді жеңіп алу - құрылыс құрылымын әзірлеу бөліміне; салық органдарынан айыппұл салынбайды - бухгалтерия үшін;
• қызмет көрсету бөлімшелерінің негізгі блоктарының тиімді жұмыс істеуі үшін жағдайларды қамтамасыз ету;
• стандартты емес бөлшек өнім немесе қызметтердің күрделі жиынтығы, соған сәйкес нәтиженің тұтынушы көрсеткен талаптарға сәйкестігі маңызды рөл атқарады.

Пайдалы орталық

БҰйымның қаржылық құрылымына пайда орталығы да кіреді. Ол өзара байланысты бизнес-процестердің тізбегін басқарады. Ол пайда әкеледі. Шығындар мен кірістер арасындағы айырмашылықты түсіну қажет болғандықтан, сәйкес орталық кіріс әкелетін сату бизнес-процесін де, бөлімшенің шығындарымен байланысты бизнес-процестерді де бақылай алуы маңызды: сатып алулар, оның ішінде сатып алу, өндіру және т.б… Қарастырылып отырған қызметтің ерекшеліктерін толық түсіну үшін қаржылық құрылымның ұсынылған құрамдас бөлігі ең алдымен оған бағынышты бизнес-процестерден құралатын бүкіл тізбектің жұмысын оңтайландыру және үйлестіру үшін жауап беретінін есте ұстаған жөн.

Бұл өз функцияларын орындау үшін пайда орталығы қызметке қажетті ресурстар мен шығындарды анықтау, сондай-ақ сату саясатын жүзеге асыру тұрғысынан жеткілікті жоғары автономияға ие болуы керек дегенді білдіреді. Айта кету керек, кез келген жағдайда бөлімше нарықта сатуда да, сатып алуда да өз бетінше жұмыс істей алуы, өндіріс нормасына жауап беруі және т.б. болуы керек.

Сонымен бірге әрбір нақты жағдайда пайда орталығының жұмысын жалпы компанияның стратегиясымен үйлестіру қажеттілігі, сондай-ақ тәуелсіздік деңгейі арасындағы теңгерімді табу принципті түрде маңызды. бұл пайданы басқару үшін қажет. Егер орталықтың қызметі тым реттелген болса немесе оның компаниядан тыс нарыққа шығу мүмкіндігі болмаса (мысалы, олоның өнімі тек компанияның бөлімшелеріне ғана беріледі), содан кейін оның басшылығы құрылым үшін қолайсыз жолдармен қажетті көрсеткіштерге қол жеткізуге тырысады.

Инвестициялық орталық

Қаржы құрылымын қалыптастыру процесінде инвестициялық орталық құру маңызды рөл атқарады. Ол шығыстар мен кірістерді дербес басқарумен ғана емес, сонымен қатар өз қарамағындағы капиталды пайдаланумен байланысты өкілеттіктерге ие. Басқаша айтқанда, бұл дерлік тәуелсіз бизнес. Әдетте, иесі мұндай өкілеттіктерді өте ықыласпен бермейді. Қаржылық нәтиже құрылымының ұсынылған элементі байыпты мамандар әзірлеген ірі холдингтердің экономикалық компанияларында қолданылады. Оларды пайдалану айқын кемшіліктер мен қателермен бірге жүрмейтінін атап өткен жөн.

Иелері ұзақ мерзімді перспективада инвестициялық орталықтардың тиімділігін бақылау бір қарағанда оңай көрінетіндей оңай міндет емес екенін ескеруі керек. Қазіргі әдебиеттерде ROI индикаторы көрсетіледі, ол кейде EVA-мен толықтырылады. Шындығында, мұндай бизнес холдингтің бөлігі болып табылады және бұл байланыс бөлімнің стратегиясын компанияның жалпы стратегиясымен сәйкестендіруге арналған қосымша белгіленген мақсаттар, шектеулер, шарттар көмегімен көрсетілуі керек.

Қаржылық көрсеткіштермен ғана шектелуге тырысу, әдетте, бірнеше жыл ішінде туындайтын күрделі мәселелерге әкеледі. Өйткені, бұл көрсеткіштердің басқаруды ынталандыру құралы ретінде әрекет ететін елеулі кемшіліктері бар.бөлімдер. Қысқа мерзімді перспективада бизнестегі ұзақ мерзімді перспективаға теріс әсер ететін көрсеткіштерді сыртқы жақсартудың өте қарапайым әдістері әрқашан бар екенін атап өткен жөн.

Қорытынды

Осылайша, біз қаржылық талдау құрылымын, заманауи компанияларда жұмыс істейтін жауапкершілік орталықтарының қызметі мен жұмыс істеу принциптерін, сондай-ақ олардың қалыптасу көздерін қарастырдық. Қорытындылай келе, CFD бюджет процесінде шешуші рөл атқаратынын атап өткен жөн. Әрбір орталықтың қаржылық ресурстарының құрылымын қалыптастыратын екі тарап бар.

Осылайша, компания басшылығы жауапкершілік орталығының түріне (бюджеттік шеңбердің бір түрі), сондай-ақ іс-шаралар жоспары негізінде егжей-тегжейлі бюджетті қалыптастырумен айналысатын орталықтың өзіне сәйкес белгілі бір мақсаттар қояды. Соңғысы белгілі бір мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететінін қосу керек (басқаша айтқанда, шеңберді мазмұнмен толтырыңыз).

Қаржы көздерінің құрылымын құрайтын компания бөлімшелерінің өздері де өз қызметін терең меңгерген. Олар болашақ іс-шараларды жоспарлауға мүмкіндігінше қатысуы керек. Тағы да айта кететін жайт, бюджеттеуді іс жүзінде басқару құралы ретінде түсіну керек екеніне тоқталған жөн. Демек, бюджетті құрудың формальды тәсілі екі жақта да қолайсыз.

Сондай-ақ, өткен кезеңдегі кейбір төмендеу немесе өсу коэффициентіне көбейту арқылы бюджеттерді қалыптастырудан аулақ болған жөн. Бұл мазмұнның негізінде жасалуы қажетбөлімшенің жоспарланған жұмысы, оның көлемдері, нақты іс-шаралар, өнім шығару, ресурстарға қойылатын талаптар, сонымен қатар өнімнің сапа сипаттамаларына қойылатын талаптар.